浅谈制革厂管理之企业管理篇

a牛哥

1 制革厂加强企业管理的背景

全球制革业格局已经发生巨大变化，中国正处在制革大国向制革强国迈进的道路上。前些年，制革厂生存发展相对比较容易，产品做得不错，赚钱就不困难；近年来，制革厂明显感觉到各种竞争压力今非昔比，光靠产品做得好，未必能有很好的生存和发展。注重并加强企业管理，全面提升企业竞争力，这件事比过去任何时候都更加紧迫。

制革业是传统产业，国内制革企业管理水平参差不齐，总的来说管理提升空间较大，但凡那些真正生存发展得好的制革厂，都是非常重视企业管理的。当下制革厂要想更好的生存和发展，需加强企业管理，需对企业运作的各个系统进行有机整合，形成合力，这是全面提升制革厂竞争力的关键。支撑制革厂有机运作的各个系统大致包括市场营销、技术管理[1]、采购管理、生产管理[2]、安全环保、职业卫生管理、设备维护保养、品质管理[3]、仓储管理、财务管理、人力资源及行政管理等。

2 建立企业运作机制，加强制革厂的企业管理

制革企业管理的核心是建立1套系统的切实可行的企业运作机制，企业运作机制可以把企业运作的各个系统进行有机整合、形成合力。建立企业运作机制，对加强制革厂的企业管理至关重要。下面分别从组织架构、组织职能、流程盘点、作业标准及表单记录4个层面阐述如何建立企业运作机制，加强制革厂的企业管理。

2.1 理清组织架构

理清组织架构是建立企业运作机制的第一步。组织架构应以产出为中心，而不是以任务为中心，更不能因人设岗。如果各部门任务完成了，企业产出却没有达成，这样的组织架构设计之初就有缺陷。

组织架构的设计，需要制革厂总经理组织企业管理小组及相关人员集体讨论设定，组织架构讨论的过程其实也是组织职能界定的过程。组织架构设计要切合制革厂的实际，需兼顾考虑以下7个影响因素：

①中长期目标——组织架构设计之初要结合企业中长期目标，适当留有余地，避免制革厂稍微发展壮大，组织架构就跟不上企业发展需要。

②业务特性——制革厂有它的业务特性，切忌照搬其它行业的组织架构图。

③规模大小——制革厂有大有小，即便是同行也不建议完全照搬其组织架构图。本着“组织精减、追求效率”的原则，制革厂宜尽量减少组织架构层级。

④部门与人员分配——制革厂要尽量减少部门设置，尽量减少人员设置，避免冗员多、人事费用膨胀。通常而言，直接部属人数以6个人为适（带基层员工的班组长除外），1位管理者所辖部门以6个为宜。

⑤业务权责划分——本着“职掌明确、事权统一”的原则，业务权责划分时应注意以下几点：a、性质相同的业务，划归同一部门；b、各部门主管之业务，须具有完整“权”、“责”；c、授权要明确；d、单位减少、权责集中。

⑥稽核监督功能的设计——制革厂组织架构缺少1个稽核监督部门（如内审组），容易导致管理制度流于形式，最终使得制革厂的管理绩效大打折扣。

⑦组织的协调整合——制革厂组织架构设计时没有考虑到协调整合问题，容易导致沟通协调不良、决策缓慢、效率不彰。

组织架构设计输出的结果是1份“制革厂组织架构图”。

制革厂常见的病态组织架构有以下3种：

①组织架构过分简单。如企业管理、仓储管理、安全环保、职业卫生管理等职能，在组织架构图中找不到对应有能力完全担当履责的部门。

②部门与人员分配不合理。如因人设岗、在其位未谋其职、生产部门独大（品质管理部门未独立出来，生产部门下辖品质管理部门等）或技术部门独大（采购部门未完全独立出来，技术部门下辖化工采购部门等）。

③权责不明。如营销部门、生产部门、技术部门和品质管理部门权责常常混淆，相互扯皮、推诿现象时有发生。

2.2 完善组织职能

完善组织职能是建立企业运作机制的第二步。事实上，在组织架构设计之初，组织职能就已经开始界定了。组织架构与组织职能是相辅相承、互为依存的。这里讲完善组织职能，重点强调对各部门组织职能书面化，书面化的过程是组织职能梳理、盘点、再明确的过程。组织职能书面化的过程也是组织职能认领、宣导的过程。组织职能书面化，需要制革厂总经理组织企业管理小组相关人员集体参与制定。

组织职能书面化输出的结果是1套“制革厂组织职能说明书”。

2.3 流程盘点

流程盘点是建立企业运作机制的第三步。通常来讲，企业业务流程是由从大到小、从高层到低层、从此及彼的多个流程构成的相互联系的庞大业务活动体系。企业的一些大流程，由数个活动环节（步骤）组合而成，其中一些活动环节，本身也是流程。

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从组织架构的角度分析，企业流程大致可以分成6种：

①企业内部产品价值链流程。

②上下级管理流程。

③部门之间的业务流程，可分为上级参与和自运行2种。

④部门内岗位（或小组）之间的业务流程，可分为上级参与和自运行2种。

⑤岗位操作流程。

⑥企业与外部之间的业务流程。

笔者根据制革企业管理的实际经验，建议制革厂的流程盘点分为4个层次推进即可，分别为：总流程、分项流程、作业流程和操作流程，流程盘点时按具体情况分级负责。

①总流程：只需鉴别出公司各经营项目从经营最源头开始到最后环节的大项即可。总流程盘点输出的结果是1份“制革厂总流程图”。总流程图由制革厂总经理指定3人以上高阶主管分别起草，企业管理小组全体讨论通过后送总经理确认。

②分项流程：即将总流程中的各环节（如营销、研发、采购、生产）再行分解，进行流程划分，划分到每项具体业务即可（如供应商搜寻—供应商评估—供应商维护）。分项流程盘点输出的结果是1套制革厂各分项流程工作程序书（如“营销控制程序书”、“生产控制程序书”、“环境监测和测量控制程序书”、“品质管理程序书”、“内部审核控制程序书”、“管理评审程序书”等等）。各分项流程程序书由相对应各个专案小组负责起草，企业管理小组全体讨论通过后确认，送呈总经理备案。

③作业流程：即将分项流程中鉴别出来的各个环节再行细分，将其细化各个可具体的作业环节（如用车作业流程：填派车单—审查—核准—送总务、行政—派车—出车—回报），作业流程须注明对应的人、事、时、地、物、作业工具及注意事项等。作业流程盘点输出的结果是1套制革厂各作业流程工作指导书（如“工作计划管理作业指导书”、“订单及交期管理作业指导书”、“水场试样作业指导书”、“三废治理作业指导书”、“制革厂对外联络作业指导书”、“产销会议管理作业指导书”等等）。作业流程由相对应各专案小组组织相关人员或委托相关业务骨干负责起草，各专案小组讨论通过后送企业管理小组审查通过后送各一级部门（如中心或部）主管确认。

④、操作流程：为上述各层级流程中鉴别出来的已可由单人操作一列动作组成的环节（如配料：称料—装料—检查—标识—搬运），操作流程须注明标准（数量、液比、温度、时间、ph值等）。操作流程盘点输出的结果是1套制革厂各操作流程工作指导书（如“染色配料作业指导书”、“修边作业指导书”、“客户色卡管理作业指导书”、“挤水机清洗作业指导书”等等）。操作流程由相对应各专案小组指定相应的业务骨干负责起草，各专案小组讨论通过后送三级部门（如车间）主管确认后，送一级部门主管及企业管理小组备案。

流程盘点的过程，同时也是关键环节梳理和配套制度建设的过程。流程盘点输出的结果即是上述全套文件制度（总流程图、程序书、指导书等）。

2.4 建立作业标准及表单记录

建立作业标准及表单记录是建立企业运作机制的第四步。作业标准是在长年累月工作中总结提炼出来的各项工作统一要求或规范化规定。作业标准须具有“可操作性、基层员工容易理解、便于记忆”3个特点。一个个作业标准犹如人体一个个细胞，它是构成企业良性运转的基石。制革厂需要建立一整套作业标准。作业标准举例：“染料溶解标准”、“加脂剂乳化标准”、“蓝湿革收缩温度测定标准”、 “削匀检验标准”、“喷浆检验标准”、“成品皮分级标准”等等）。

一位管理人士这样感慨：“表单是管理的中心。”可以把这句话理解为表单是一切管理的落脚点。表单设计得好不好，直接影响到企业管理工作的绩效，1张好的表单既是工作业绩记录，又是改进工作和分析决策的最好素材。制革厂需建立一整套表单。表单举例：“员工考勤记录表”、“客户订单记录表”、“蓝湿皮检验记录表”、“削匀厚度抽检记录表”、“染色取样留底记录表”、“涂饰配色记录表”、“成品检验记录表”、“不良品原因分析表”、“综合废水监测记录表”、“含铬废水监测记录表”等等）。

3 在实践中，持续改进企业运作机制，持续加强企业管理

质量是制革厂的第一财富，引进适用的管理理念，运用先进的企业管理方法，主动在产品质量及企业管理方面进行持续改进。逆水行舟，不进则退，持续改进完善企业运作机制，持续加强企业管理，每年定期开展内部审核、管理评审、外部监督审核，下大力气提升产品质量、缩短交期、控制成本，不断满足顾客变化的需求，增强企业竞争力，进而壮大和发展企业。